岩田：

　「技術の目利き」、そして、個々のソフトについて「筋が良いか悪いか」ということをどのように判断するか、言い換えますと、「商品がお客様の前に実際に差し出される前に、具体的な製品の形になる前の段階で、どのようにポテンシャルを判断するのか」ということが、特に私たちのような業態の企業ですと非常に重要です。と申しますのも、お客様のニーズをお客様に聞くことで明確に分かり、皆が実行すべきロードマップがはっきりしていて、ここの性能を10％上げたらあと10％高くても買っていただけるとか、あるいは市場シェアが大きくなるといった、そういう性質のものでは娯楽の世界はありませんので、面白いものをどう見つけ出すか、どう判断するかということが重要だと思っています。本件については竹田と宮本にも少し話をしてもらおうと思いますが、私なりの意見を申しあげますと、一つは今まで技術の目利き、あるいは面白さの目利きは、やはり任天堂の中で長く経験を積んできた少数の人間がやってきたと思うのですが、当然、人間誰しも年をとりますし、いつか引退しなければならない時が来ますので、その特別な目利きができている人が、年をとって鈍ったり、あるいは年をとって引退して、今までの目利きができなくなったとしたら、総合力が落ちてしまわないかという懸念があることは当然です。その点では、若い人たちの中から、これは技術もそうですし、面白さの目利きもそうですが、そのことができる人をいかに探すか、そしてその人たちにいかに経験を積んでもらうかが課題です。この経験というのは、自分が当事者として真剣勝負をする以外に鍛える方法はありませんし、手とり足とり教えれば誰もができるようになるというものでもなく、おそらく、人一倍ものを考え、人一倍人間を観察し、人一倍因果を考え抜く人が、さらに特殊な経験を経ることで培われるものだと考えます。この「特殊な経験」というのは、今企業はお客様の声や反応をさまざまな方法で知ることができるようになって来ていますが、「自分が行った、たった一つの決断が、（製品やサービスを）お客様にものすごく評価していただくことにつながった」という実例に接したり、逆にお客様に満足いただけなかった時には、そのお客様のご不満のお言葉というのは突き刺さるように私たちのところにやってきますので、「たった一つの自分の決断が、（製品やサービスの成否に）これほど大きな変化を生じさせるのだ」ということを実体験する経験であり、目利きとなるべき人々にどういう経験をしてもらうかということが重要だと思っています。

　私は2002年に社長になってから12年が経過して、13年目に入っているのですが、その間、宮本や竹田という当社においてハードやソフトをずっと牽引してきた人間の後、どんな人たちにそういうことをしてもらうのか、あるいはどんな人がどんなチームを組んで、将来竹田や宮本が引退した後でも任天堂を引っ張っていける体制をつくるのかということを考えてきたつもりですし、その点に関して、具体的に手応えのある人が育ってきましたので、その成果はこれからみなさんの目に徐々に見えていくのではないかと思います。

　次に、現預金の用途についてのご質問にお答えします。1月に（経営方針説明会において）自社キャラクターIPの積極活用についてお話しした後、本当にいろいろな方からご提案をいただいているのですが、その中で、これまで当社がIP活用施策の中で取り組むことがなかった分野についてもいろいろな可能性の議論が進んでいます。これは相手のあることであり、また、発表してから具体的に実行できるまでのタイミングの関係上、いつお話しできるようになるのかについては、私たちのIRイベント開催時とタイミングが必ずしもかみ合いませんし、今日何か具体的な案件についてお話ができるわけではありませんが、そういうことがいろいろな形で進んでいますし、さまざまなやりとりがありますので、その過程において当社の持っているキャッシュをどう使うべきかということも同時に議論がされています。また技術の面でも、任天堂のキャッシュ全体から見ますと決して大きい投資ではないのですが、例えばフランスにNERD（Nintendo European Research and Development SAS）という任天堂の先端要素技術を研究する会社があります。この会社はもともと任天堂とパートナーシップがあった会社を最終的に買収して、任天堂グループの中に取り込んだ事例ですので、ご提案のような案件を当社は社内だけで考えているというわけでは決してなく、良いご縁と良い技術と、その中心となる人材との信頼関係で長期的にお付き合いできるかどうかということの組み合わせが揃えば、そのことについて全く消極的であるつもりはありませんし、これからもそういうことでお金を使う事例というのは増えていくのではないかと思います。

　では、技術の目利きや面白さの目利きに関して宮本と竹田からも話してもらいます。

専務取締役　竹田 玄洋：

　ここ数年はできるだけ若い人の判断に任せるような傾向で、今も言いたいことは少しあるものの、少し我慢しながら、若い人たちの動きというものをよく見ているというのが私のこの頃の行動です。

　シリコンバレーにおいても研究開発される主要技術は、すでにシリコンから変化しているわけですから、固定した目で何の技術が私たちにとって必要かということを考えるのではなく、クラウドやソフトウェアの技術や、そして本日お話ししたQOLといった昔とは違った分野にも研究対象技術が移り、そしてそれぞれの分野がいろいろな形に変化しているので、できるだけ頭をやわらかくして、「かつて自分の言ったことも否定するぐらいの気持ちにならないといけない」という風潮で技術の世の中は動いています。またその動きはグローバルな動きで、日本人は日本のことだけを考えていれば良いわけではありません。そういう議論を社内でしながら、これは多数決で決める世界ではないので、個人を育てていきたいと思っています。その中でよく「たとえ失敗してもお金をドブに捨てたことにはならない」と感じられる挑戦を（自分の）後に続く人々にはやっていただきたいと、私はそういう考え方をしています。つまり、「失敗しても何かを自分なりに次のものに活かせる」という、少し精神論的になりますが、反面「お金をドブに捨てるような使い方をしていると、運やツキが逃げていくぞ！」という任天堂の持っている一種のDNAに近い精神も、しっかり見ていきたいと思っています。しかし使うときには大胆にと。ですから、そういう次の世代のために今、少し辛抱しながら、横の宮本もたぶん辛抱していると思いますが、そうしながら次の世代が育っていっているという、今はそういう段階だと思っています。

宮本：

　下手に回答するとまた「引退説」が出そうという心配もありますが、竹田同様、私もできるだけ現場に委ねるようにしています。よく社内で「任天堂DNA」という言い方をするのですが、だんだんとその「任天堂的なもの」をつくってきた人々が定年を迎えていく中で、「何が任天堂的か」といった一種哲学的な考察について、私たちが後見人の様な立場から、若い人たちの判断を見守りながらアドバイスするということが続けられていると思います。

　本日お話ししたQOLプロジェクトもそうですが、同じ技術をもっと新しい方法で別の分野で使えないかとか、あるいは、私たちが今直面している技術的問題を解決する最適な技術は何かとか、そういうことを社内でも研究・検討しています。しかしそういう検討を大勢でするほど、意見や方向性がどうしても同じ方向に行きがちです。「じゃあその中で高性能なのはどれ」、「値段が安くなるのはどれ」という様な話になりがちですので、私たちは、その中に「ユニークな視点」というのを一つはっきりと持つことが重要だと説いています。そのユニークな視点が正しかったかどうかを世の中に問うことがちゃんとできていれば、竹田が今申しあげた「お金をドブに捨てない」行動が実践できると考えます。失敗しても「反省すべきポイントはどこなのかということを視点を決めた人に聞く」、そして、「それを一緒に相談する」ということを繰り返しチャレンジをしています。私より10歳下ではなく、二回り近く違う人たちを判断の中心にしていくような体制で今、動き出しており、未来が明るくなると思っています。

岩田：

　もともと任天堂は事業規模の割にそれほど従業員の多い会社ではありませんので、世の中でよく言われる「コスト削減イコール従業員の数を減らす方向」というのは、それほど主要なポイントにはならないと思っています。使っているお金の中ではマーケティングに関する費用、それから研究開発に関する費用が圧倒的に大きく、お金をドブに捨てないようにいつでも努力しているつもりですが、後から振り返ると「あれは無駄だった」ということは、やはりあります。「いかに同じ効果を出すために効率的であるかということ」が非常に大事で、「今期は収支のバランスを取るようにする年である」ということは強く申しあげており、それが第2四半期の決算ではある程度、結果にもつながってきたと思うのですが、マーケティングや研究開発における無駄をいかになくすかということが、当面は一番重要だと思っています。任天堂は「リストラすることがコスト削減になって、未来の競争力強化につながる」という体質ではありません。特に最近は、かつてテレビ広告だけがマスに届く方法とされていましたが、テレビ広告という方法ではなくても、インターネットやスマートデバイスの普及により、非常にたくさんの方が能動的に情報を取りに来てくださるようになりました。例えば任天堂が何かのゲームの紹介、あるいは新しいテレビコマーシャルをつくった時に、お客様はYouTubeや任天堂ホームページにわざわざ来てくださっています。また、任天堂は「ニンテンドーダイレクト」に力を入れ、定期的にウェブで「ニャニャニャ！ネコマリオタイム」という動画を公開していますが、これは大変人気の動画で、非常に多くの方にご視聴いただいています。今、日本国内ではニンテンドー3DSのニンテンドーeショップに、毎週定期的に動画を見に来てくださるお客様がかなりの人数いらっしゃるのですが、その方たちの視聴はまさに能動視聴です。テレビで突然ゲームの宣伝が入ってくる場合以上に、お客様は集中して見てくださっていますので、一回見ていただく際の効果はより大きくなります。テレビで見ていただくこと、お客様にとって面白いコンテンツをインターネット上につくって、そこにお客様に能動的に来ていただいて見ていただくこと、さらにそこで何かが盛り上がるとそこからソーシャルメディアを通じて、もともと興味をお持ちでなかった方たちにまで見ていただけるようになることによって、ゲームのマーケティングの活動はまだまだ効率化できると思っています。なお、今期は前期に比べると期中の平均為替レートが円安に振れていますので、海外でのマーケティング費用は円換算で増えてしまいます。円換算の金額では（現地通貨建での状況が）見えにくいのですが、（マーケティング活動の）効率化によって、第1四半期よりも第2四半期の収益が改善しているということもあわせてご理解いただければと思います。

岩田：

　まず、ゲーム開発の効率の悪い部分について「効率を上げなければいけない」というご指摘についてはその通りです。ただ、お客様が求めておられるのは、実は単なるコンテンツの数ではなく、「自分が遊びたいと思うコンテンツがどういう頻度で出てきて、自分が何かに飽きたら次に遊ぶものが目の前にあって、それを遊ぶことは自分にとって良いことだと感じていただけるのかどうか」がポイントだと私たちは思っていますので、単純にコンテンツの数を増やすとか、1タイトル当たりの開発費を削減するということが一概に必ず良いことだとは私は考えていません。と申しますのも、1タイトル当たりのコンテンツ開発にかかる費用を単純に削減していきますと、一つひとつのものの魅力がなくなっていって、長期的に売れなくなるからです。逆に、結果的に売れ続けているものや、ホットな話題であり続けるものがあれば、お客様にとって遊び続ける動機が増え、新しく買ってくださるお客様の数も増えます。タイトル数だけがいくらあっても、一個一個が小粒になってしまっては意味がありません。例えば当社は、『マリオカート８』で追加コンテンツを配信することで、コースを増やしたり、カートを増やしたり、キャラクターが増えたりということに新しくトライしています。一番の目的はマリオカートというものが遊ばれ続ける状態をどうしたら維持できるかということで、高い情熱でプレイいただいた段階を経たソフトをもう一度遊んでいただくには、そういった何かしらの補強が必要であろう、ということです。今はそういう施策が技術的に可能になりましたし、『マリオカート』の新作を1本つくるのと、追加コンテンツでコースやキャラクターを配信するのとでは、かかる人月も時間も費用も全く異なります。より小さな費用で、お客様にもう一度頻繁に遊んでいただくきっかけをつくり、そしてそこに先ほどの『amiibo』の話も絡んできて、『amiibo』が対応することで、また新しいきっかけがつくられ、その結果、今旬なタイトルが長続きするということは重要なことだと思っています。

　それから、アーキテクチャー統合の話は以前にお話をしていますので、ゲーム機が世代交代するたびにソフトのつくり方が全く異なる様になるため、さまざまなソフト資産が有効に活用できないというこれまでの問題については、今後はそうならなくするのだということは私たちが以前お話しした時から全く変わらず、さまざまな形で準備が進んでいます。ただ、これをいつどのような形でお客様に商品としてご提案するのか、またいつその商品についてお話しできるのかということは、別のお話ですので、アーキテクチャー統合についての考えは変わらず今も進んでいますということだけが、私が本日申しあげられることの全てです。

　では、ハード開発の立場から、そしてソフト開発の立場から、一言ずつ話してもらいます。

竹田：

　アーキテクチャー統合は基本的な考え方ですから、それに向かっていろいろ検討は進めていますが、今世代はすでに商品を市場に投入済みであり、ご質問に回答するとなると次の商品について、ということになりますので、本日コメントできることはございません。ただ、これはソフトに関係するお話ですが、いかにして低予算で効率よくコンテンツを作成しプログラムを組めないかという観点からは、スマートデバイスの技術等も謙虚に、ソフト開発の手法や技術においてですが、勉強をさせていただいています。スマホでのビジネスはさておいて、技術面についてはさまざまな分野のノウハウやインプットを勉強させていただいています、ということだけはお伝えしておきます。

宮本：

　アーキテクチャーの統合は当然必要なことですが、今日私から特にお話しできることはありません。

　「タイトル数」については岩田も先ほど申しあげましたが、お客様に本当に興味を持っていただけるタイトルがどれだけあるのかが重要です。Wii Uはまだハードをどんどん買っていただいている段階で、当社はアメリカや日本でもさまざまなキャンペーンを展開しており、例えば『マリオカート８』を買うと別のWii Uソフトが体験できたり、もう1本プレゼントというようなキャンペーンを行いました。そのようなさまざまな施策を継続的に実施することで、未体験の皆様にもWii Uソフトをしっかりと遊んでもらえる様になって来ています。これまでも任天堂は、一つのタイトルをお客様に長期間遊び続けていただくことでハードウェア全体の価値を維持できてきていますし、今後もその点での努力を続けます。その努力の一つが追加コンテンツです。『マリオカート８』では総力を結集した専門チームが本編の完成後もかなりのエネルギーをかけ続けることで追加コンテンツをつくりました。

　少しPRさせていただきますと、10月25日に東京国際映画祭で（「ピクミン ショートムービー」という）映画を公開しました。ご存知でない方は、またネットでチェックしてみてください。20分程度の映画ですが、初めてのアニメーションを『ピクミン』を題材につくりました。近々この『ピクミン』の３Ｄ映画をニンテンドー3DSで、高品質のHD版をWii U上で提供する予定です。同時に、『ピクミン３』の体験版もつくりましたので、『ピクミン』をまだ触っていない皆様にまず触ってもらって、面白さを感じていただきたいと思っています。そうすること（ソフト発売後も継続的に施策を展開すること）が次の『ピクミン』商品につながっていきますし、できればWii Uを買っていただく動機の一つになればということで、さまざまな努力を続けています。

　このように、一つのタイトルを大切に維持していくことが非常に重要だと感じています。当社はWiiやニンテンドーDSiを発売してからコンテンツのダウンロード販売も開始しましたので、開発の現場では「たくさんつくれ」ということが大号令のようになり、いろいろなことを試すチャレンジを積極的に展開してきましたが、「やはり、本当に欲しいと思っていただけるものをしっかりとつくることが一番大切だ」という意識を開発の中で再確認しています。

　開発にかかる時間についてですが、一通りの新しい技術の習得のための段階は終わっています。ですから、新ハードに対応するためにソフト開発期間が延びるということは今はもうほとんどありません。今後は、今までの経験をいかに効率よく展開していくのかということが課題になるのですが、その一環として、私はこれに「スピンオフソフト」という表現をよく使うのですが、メジャーなタイトルフランチャイズを使いながら、もう少し規模の小さい、それでいて楽しい派生商品をつくろうという努力も続けており、そこで当社のキャラクターを育てながら全体のタイトル数を増やして、お客様には3年もお待ちいただくことなく同じフランチャイズで次の体験をしていただける準備をすることを心掛けています。

　また、自社フランチャイズソフトの制作に関しては、かなりの数の協力会社さんと一緒に開発するようになって来ていますし、今年になってからも新たに、初めて一緒に仕事をするソフトメーカーさんと新しいチームをつくったりしており、積極的に外部の協力を仰ぐことで、メジャーなタイトルが潤沢に準備できる体制が整ってきています。来年のWii Uのソフトは結構充実しているという手応えが私にはあります。 頑張ります。

岩田：

　先ほど、アウトプットのスピードが課題であるというご指摘がございました。もちろんそれも大切ですが、私はそれと同じぐらい、「プラットフォームの稼働の維持」が大事だと思っています。みなさんもそうではないかと思うのですが、ゲーム機を触り続けている時には、次のゲームソフトが目に入りやすく、次のソフトを買っていただきやすい状況になるのですが、いったん自身の生活のサイクルの中からゲーム機が離れてしまうと、ゲーム機やゲームプレイに興味が行かなくなり、結果的に次のものを手に取るチャンスが大幅に減ってしまうんですね。ですから、過去にうまくいかなかった当社のプラットフォームは、ことごとく稼働の維持に失敗していて、逆に、うまくいったプラットフォームは、ソフトがたくさんあったからそうなれたのではなく、ソフトが多数揃ったのはプラットフォームビジネスがうまく回った結果として揃ったのであって、実は稼働の維持ができていたかどうかがポイントだったと思っています。その観点から、「稼働の維持をどうやって実現するかということの方によりフォーカスをした運営をしたい」ということを先に申しあげておけば良かったと思いましたので、最後に補足させていただきます。